Modalità d’Intervento

Nel primo incontro decideremo assieme quale livello d’intervento scegliere.

Il tuo titolo va qui 25% 25%

Small

Intervento di coaching al bisogno.

Il tuo titolo va qui 65% 65%

Medium

Intervento mirato su una problematica speciﬁca.

Il tuo titolo va qui 100% 100%

Extralarge

Intervento massivo di innovazione e ottimizzazione dell’attività.

Dove si interviene

Intervento di consulenza temporanea alla direzione, per una completa analisi ed eliminazione degli sprechi nella vostra azienda.

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Organizzazione dei Processi

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Analisi del clima Organizzativo

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Comunicazione e gestione delle Controversie

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Management & Leadership

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Attività di Affiancamento e Coaching

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Riduzione dei costi aziendali

Servizio di consulenza

Vai alla pagina per il servizio di Consulenza di Direzione.

Servizio di Temporary Management

Vai alla pagina del servizio di Temporary Management.

Processo

Le tre fasi dell’intervento!

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RIcerca & Analisi

Riguarderà gli aspetti della tua attività, tra cui la struttura organizzativa e le opportunità di crescita.

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pianificazione attività

È il sistema attraverso il quale definiremo assieme le azioni da svolgere in un determinato orizzonte temporale.

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Esecuzione & monitoraggio

Messa in opera di quanto pianificato e successivo monitoraggio nel tempo dei risultati.

Lean + Six Sigma

STIAMO PARLANDO DI APPROCCI STRUTTURATI CONSOLIDATI E LARGAMENTE UTILIZZATI IN TUTTI GLI AMBITI LAVORATIVI E NON SOLO.

Gli obiettivi:

ridurre/eliminare gli sprechi
ottimizzare il processo
far scorrere il flusso di informazioni e materiali
coinvolgere le risorse coltivando una cultura del miglioramento continuo
perfezionare la qualità attraverso importanti progetti di miglioramento
utilizzare strumenti statistici di analisi per ridurre la variabilità dei processi e ottenere risultati Six Sigma.

Coniato da Bob Galvion, CEO della Motorola Inc. dove dagli anni ’70 si iniziarono a sperimentare delle metodologie di problem solving basate su analisi statistiche. Il Six Sigma program iniziò ufficialmente nel 1987. La prima azienda a farne uso fu la General Electric dove la metodologia si diffuse tanto da toccare tutti gli ambiti aziendali.

Sviluppato dalla Toyota (Toyota Production System) negli anni ’60 è un sistema volto al miglioramento continuo ossia il Kaizen. Successivamente venne coniato il termine “Lean” da due studiosi americani Wormark e Jones che furono incaricati di studiare i segreti della Toyota.

Nasce dall’approccio strutturato della Lean Thinking e del Six Sigma. Il concetto fu pubblicato per la prima volta nel 2002 nel libro “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean Speed” di George e Peter Vincent. Dove si evidenzia che la Lean non può tenere sotto controllo statistico il processo, qualunque esso sia e il 6Sigma non è capace di migliorare in maniera sostanziale la velocità dei processi e ridurre le scorte.

Ecco che l’integrazione dei due modelli permette sia di ridurre i costi sia le complessità.

Obiettivo principale individuare ed eliminare i 7 sprechi (MUDA)

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1. ECCESSIVA PRODUZIONE

Produzione di informazioni non necessarie o con troppo anticipo rispetto alla fase successiva con la relativa creazione di colli di bottiglia che innescano ritardi o accumulo di pile di documenti; stampe superflue.

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2. TEMPO

Quanto tempo impiega un qualsiasi documento operativo, una richiesta d’ordine, un progetto, una distinta d’acquisto, un reclamo cliente, una comunicazione di servizio per andare a destinazione fra gli uffici della tua azienda?

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3. SCORTE

Libri, riviste e documenti impilati perché “magari un giorno serviranno”; caselle di posta intasate e non analizzate; to-do-list non gestite; documenti cartacei che potrebbero essere gestiti informaticamente.

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4. Movimenti

Presenza di inutili e/o inefficienti movimentazioni nei processi logistici.

Tutte le attività che non portano nessun valore aggiunto né al cliente né ai processi aziendali collegati come ad esempio e-mail in copia conoscenza a destinatari multipli non precisati per mancanza di definizione sufficientemente precisa in ruoli e responsabilità; procedure informatiche macchinose; procedure informatiche assenti e dunque produzione di documentazione ridondante.

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5. DIFETTI

Qualsiasi attività svolta non correttamente al primo tentativo a causa di mancanza di procedure chiare o competenze adeguate; perdita di documenti a causa di disordine o disorganizzazione e tempo necessario a recuperarli; avanti e indietro di documenti a causa di errori, rilavorazioni o mancanza di chiarezza sul percorso ottimale che dovrebbe svolgere la documentazione.

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6. Trasporti

Qualunque spostamento derivante da disorganizzazione, incluso spostarsi dall’ufficio per chiedere informazioni ai colleghi o recuperare documenti che non si trovano, raggiungere stampanti o altri dispositivi produttivi lontani dalla postazione.

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7. PROCESSI

Presenza di attività inutile e non a valore aggiunto nei processi aziendali.

LEAN THINKING

FONTI DI VARIABILITÀ

MUDA

È un termine giapponese che significa Spreco. Viene definito Muda tutto quello che assorbe risorse e che non crea valore al cliente (inteso in senso generico) la postazione di lavoro successiva, un ufficio, un magazzino, un cliente dell’azienda.

Gli sprechi identificati sono 7 anche se in realtà ci sarebbe anche un “ottavo” spreco il “sotto utilizzo delle persone”.

MURI

Il MURI viene tradotto come eccesso, sovraccarico delle risorse. Tipico quando per risolvere un problema si aumentano le persone. È una situazione pericolosa anche per la sicurezza.

Si pensi quando in un cantiere ci sono più persone che DPI disponibili. Anche quando ci sono problemi dovuti all’ergonomia o alla continua ripetizione dei movimenti.

Una diminuzione del sovraccarico fa diminuire la possibilità di incidenti e quindi di assenze per infortuni.

Oltre a migliorare lo stato psicologico delle persone.

MURA

Indica la fluttuazione, variazione, l’irregolarità del carico di lavoro. Spesso è possibile vedere questo nei sistemi di produzione dove le risorse (persone e macchine) non lavorano a regime costante.

Le possibili cause sono una errata programmazione, malfunzionamenti e guasti dei macchinari o errori e rallentamenti nella disponibilità dei materiali.

Tale variabilità genera sprechi e costi. Altro esempio una sala dentistica dove non c’è sincronismo tra la programmazione e gli appuntamenti, un cantiere edile dove il materiale non è ancora disponibile o è errato.

La Lean Thinking è un approccio che prevede un forte coinvolgimento delle persone. Non richiede molti calcoli o della statistica, è un metodo prevalentemente operativo. Può essere usato da solo, se il progetto non è molto complesso o dopo una analisi Six-Sigma dei dati.

Il KAIZEN ossia il miglioramento continuo ed a piccoli passi ne è la sua ideologia. La lotta continua e minuziosa degli sprechi, il far scorrere il flusso dei materiali (in senso generico può essere anche un servizio o un documento) e ottimizzare il sistema ne sono i suoi baluardi.

Il miglioramento deve essere spinto dal basso nelle produzioni, negli uffici, nei cantieri.

I metodi usati non sono molto complessi e sono di facile divulgazione e utilizzo.

Il metodo

Plan-Do-Check-Act.

Un metodo di risoluzione dei problemi e di gestione dei progetti utilizzato nel miglioramento continuo dei processi e dei prodotti.

P (Plane)

-Definire il problema

-Misurare ed analizzare il problema

-Definire un Obiettivo

-Pinaificare le attività/azioni correttive

D (Do)

-Implementare le azioni correttive ed come pianificato e monitorarle

-Raccogliere i dati per le creazioni di grafici e analisi destinate al CHECK e all’ACT

C (Check)

-Verificare se le azioni correttive hanno dato i risultati attesi (coerenza con l’obiettivo)

A (Act)

-Standardizzare le soluzioni e diffonderle

-Miglioramento continuo

Il miglioramento continuo

Il miglioramento è rappresentato dalla ruota che sale sul piano inclinato. E lo standard è rappresentato dai cunei che fissano il miglioramento raggiunto impedendo loro di ritornare indietro. Questa è la base dell’idea del KAIZEN. Quindi senza standardizzazione non può esistere un miglioramento continuo.

Attraverso il concetto di Jidoka che introduce il “built in quality” quindi la qualità nel processo. Non sarà più necessaria l’ispezione di qualità, poiché la qualità sarà garantita lungo tutto il processo aziendale.

QUALSIASI SIA LA TUA ATTIVITÀ

Eliminazione delle attività che ti fanno spendere senza guadagnare.

Tramite metodologie di Statistica avanzata:

SIX-SIGMA

Tecniche consolidate di eliminazione degli sprechi:

LEAN THINKING

Modalità d’Intervento

Small

Intervento di coaching al bisogno.

Medium

Intervento mirato su una problematica speciﬁca.

Extralarge

Intervento massivo di innovazione e ottimizzazione dell’attività.

Dove si interviene

Intervento di consulenza temporanea alla direzione, per una completa analisi ed eliminazione degli sprechi nella vostra azienda.

Organizzazione dei Processi

Analisi del clima Organizzativo

Comunicazione e gestione delle Controversie

Management & Leadership

Attività di Affiancamento e Coaching

Riduzione dei costi aziendali

Servizio di consulenza

Servizio di Temporary Management

Processo

Le tre fasi dell’intervento!

RIcerca & Analisi

Riguarderà gli aspetti della tua attività, tra cui la struttura organizzativa e le opportunità di crescita.

pianificazione attività

È il sistema attraverso il quale definiremo assieme le azioni da svolgere in un determinato orizzonte temporale.

Esecuzione & monitoraggio

Messa in opera di quanto pianificato e successivo monitoraggio nel tempo dei risultati.

Lean + Six Sigma

STIAMO PARLANDO DI APPROCCI STRUTTURATI CONSOLIDATI E LARGAMENTE UTILIZZATI IN TUTTI GLI AMBITI LAVORATIVI E NON SOLO.

Gli obiettivi:

ridurre/eliminare gli sprechi

ottimizzare il processo

far scorrere il flusso di informazioni e materiali

coinvolgere le risorse coltivando una cultura del miglioramento continuo

perfezionare la qualità attraverso importanti progetti di miglioramento

utilizzare strumenti statistici di analisi per ridurre la variabilità dei processi e ottenere risultati Six Sigma.

Obiettivo principale individuare ed eliminare i 7 sprechi (MUDA)

1. ECCESSIVA PRODUZIONE

Produzione di informazioni non necessarie o con troppo anticipo rispetto alla fase successiva con la relativa creazione di colli di bottiglia che innescano ritardi o accumulo di pile di documenti; stampe superflue.

2. TEMPO

Quanto tempo impiega un qualsiasi documento operativo, una richiesta d’ordine, un progetto, una distinta d’acquisto, un reclamo cliente, una comunicazione di servizio per andare a destinazione fra gli uffici della tua azienda?

3. SCORTE

Libri, riviste e documenti impilati perché “magari un giorno serviranno”; caselle di posta intasate e non analizzate; to-do-list non gestite; documenti cartacei che potrebbero essere gestiti informaticamente.

4. Movimenti

Presenza di inutili e/o inefficienti movimentazioni nei processi logistici.

5. DIFETTI

6. Trasporti

Qualunque spostamento derivante da disorganizzazione, incluso spostarsi dall’ufficio per chiedere informazioni ai colleghi o recuperare documenti che non si trovano, raggiungere stampanti o altri dispositivi produttivi lontani dalla postazione.

7. PROCESSI

Presenza di attività inutile e non a valore aggiunto nei processi aziendali.

LEAN THINKING

FONTI DI VARIABILITÀ

MUDA

È un termine giapponese che significa Spreco. Viene definito Muda tutto quello che assorbe risorse e che non crea valore al cliente (inteso in senso generico) la postazione di lavoro successiva, un ufficio, un magazzino, un cliente dell’azienda.

Gli sprechi identificati sono 7 anche se in realtà ci sarebbe anche un “ottavo” spreco il “sotto utilizzo delle persone”.

MURI

Il MURI viene tradotto come eccesso, sovraccarico delle risorse. Tipico quando per risolvere un problema si aumentano le persone. È una situazione pericolosa anche per la sicurezza.

Si pensi quando in un cantiere ci sono più persone che DPI disponibili. Anche quando ci sono problemi dovuti all’ergonomia o alla continua ripetizione dei movimenti.

Una diminuzione del sovraccarico fa diminuire la possibilità di incidenti e quindi di assenze per infortuni.

Oltre a migliorare lo stato psicologico delle persone.

MURA

Indica la fluttuazione, variazione, l’irregolarità del carico di lavoro. Spesso è possibile vedere questo nei sistemi di produzione dove le risorse (persone e macchine) non lavorano a regime costante.

Le possibili cause sono una errata programmazione, malfunzionamenti e guasti dei macchinari o errori e rallentamenti nella disponibilità dei materiali.

Tale variabilità genera sprechi e costi. Altro esempio una sala dentistica dove non c’è sincronismo tra la programmazione e gli appuntamenti, un cantiere edile dove il materiale non è ancora disponibile o è errato.

La Lean Thinking è un approccio che prevede un forte coinvolgimento delle persone. Non richiede molti calcoli o della statistica, è un metodo prevalentemente operativo. Può essere usato da solo, se il progetto non è molto complesso o dopo una analisi Six-Sigma dei dati.

Il KAIZEN ossia il miglioramento continuo ed a piccoli passi ne è la sua ideologia. La lotta continua e minuziosa degli sprechi, il far scorrere il flusso dei materiali (in senso generico può essere anche un servizio o un documento) e ottimizzare il sistema ne sono i suoi baluardi.

Il miglioramento deve essere spinto dal basso nelle produzioni, negli uffici, nei cantieri.

I metodi usati non sono molto complessi e sono di facile divulgazione e utilizzo.

Il metodo

Plan-Do-Check-Act.

Un metodo di risoluzione dei problemi e di gestione dei progetti utilizzato nel miglioramento continuo dei processi e dei prodotti.

P (Plane)

D (Do)

C (Check)

A (Act)

Il miglioramento continuo