“Lean e Six Sigma” sono strumenti efficaci per migliorare la produttività, ridurre i costi e aumentare la qualità dei prodotti e dei servizi forniti dalle aziende.

Livelli d’Intervento

Gli interventi possono essere a scopo PREVENTIVO, di EMERGENZA e di MIGLIORAMENTO.

  • Il tuo titolo va qui 25% 25%

Small

Intervento di coaching al bisogno. Intervento su un progetto preciso.

  • Il tuo titolo va qui 65% 65%

Medium

Intervento mirato su una problematica specifica.

  • Il tuo titolo va qui 100% 100%

Extralarge

Piani di Emergenza per una analisi massiva dell’azienda.

Servizio di consulenza

Vai alla pagina per il servizio di Consulenza di Direzione.

Servizio di Temporary Management

Vai alla pagina del servizio di Temporary Management.

Dove si interviene

Intervento di consulenza temporanea alla direzione per una completa analisi degli sprechi nella vostra Lean Supply Chain.

Organizzazione dei Processi
Analisi del clima Organizzativo e Gestione Controversie
Riduzione dei costi aziendali anche energetici
Management & Leadership
Attività di Affiancamento e Coaching
Colloqui, Selezione e Riassegnazione

PROGRAMMA  SIX-SIGMA 

Pre Analisi

È un momento importante per tutti, dove ci si conosce, si definiscono gli scopi generali, dove si crea l’organizzazione che seguirà il progetto.

D.M.A.I.C.

Applicazione del modello DMAIC, base del sistema Six Sigma. Un metodo di gestione  dei progetti  e di miglioramento. Eliminazione delle attività senza VALORE AGGIUNTO. Miglioramento sostanziale dei processi e riduzione dei costi aziendali.

Sistema di Controllo

Affiancamento dell’Azienda anche nella fase di utilizzo del sistema di controllo per supportare la direzione nell’analisi e verifica dei risultati di gestione.

Il metodo SixSigma

Il metodo utilizza sofisticati sistemi statistici per l’analisi approfondita dei progetti e segue un metodo strutturato e metriche prestazionali orientate al cliente.
Solamente degli specialisti del miglioramento possono implementare attività che utilizzino queste metodologie come da ISO 18404:2015.
Ha un approccio tipicamente Top-Down dove i progetti di miglioramento vengono decisi dai vertici aziendali.
L’obiettivo è quello di raggiungere un controllo del processo tale da limitare i difetti a 3,4 parti per milione di pezzi prodotti cioè a 6Sigma.

Il DMAIC

Il DMAIC può essere definito la strada da percorrere per arrivare ad un sigma più elevato.
È un procedimento in 4 fasi ben distinte (Definizione – Misurazione – Analisi -Implementazione – Controllo) dove vengono usati degli strumenti statistici molto raffinati che fanno largo uso di programmi informatici appositi.

Esistono altri strumenti utilizzati nel Six-Sigma come il SIPOC, il DOE, il FMEA, il KPI ecc.

Tutti gli strumenti vengono scelti ed usati a seconda della tipologia del progetto.

LEAN THINKING

FONTI DI VARIABILITÀ

MUDA

È un termine giapponese che significa Spreco. Viene definito Muda tutto quello che assorbe risorse e che non crea valore al cliente (inteso in senso generico) la postazione di lavoro successiva, un ufficio, un magazzino, un cliente dell’azienda.
Gli sprechi identificati sono 7 anche se  in realtà ci sarebbe anche un “ottavo” spreco il “sotto utilizzo delle persone”.

MURI

Il MURI viene tradotto come eccesso, sovraccarico delle risorse. Tipico quando per risolvere un problema si aumentano le persone. È una situazione pericolosa anche per la sicurezza.
Si pensi quando in un cantiere ci sono più persone che DPI disponibili. Anche quando ci sono problemi dovuti all’ergonomia o alla continua ripetizione dei movimenti.
Una diminuzione del sovraccarico fa diminuire la possibilità di incidenti e quindi di assenze per infortuni.
Oltre a migliorare lo stato psicologico delle persone.

MURA

Indica la fluttuazione, variazione, l’irregolarità del carico di lavoro. Spesso è possibile vedere questo nei sistemi di produzione dove le risorse (persone e macchine) non lavorano a regime costante.
Le possibili cause sono una errata programmazione, malfunzionamenti e guasti dei macchinari o errori e rallentamenti nella disponibilità dei materiali.
Tale variabilità genera sprechi e costi. Altro esempio una sala dentistica dove non c’è sincronismo tra la programmazione e gli appuntamenti, un cantiere edile dove il materiale non è ancora disponibile o è errato.

La Lean Thinking è un approccio che prevede un forte coinvolgimento delle persone. Non richiede molti calcoli o della statistica, è un metodo prevalentemente operativo. Può essere usato da solo, se il progetto non è molto complesso o dopo una analisi Six-Sigma dei dati.

Il KAIZEN ossia il miglioramento continuo ed a piccoli passi ne è la sua ideologia. La lotta continua e minuziosa degli sprechi, il far scorrere il flusso dei materiali (in senso generico può essere anche un servizio o un documento) e ottimizzare il sistema ne sono i suoi baluardi.

Il miglioramento deve essere spinto dal basso nelle produzioni, negli uffici, nei cantieri.

I metodi usati non sono molto complessi e sono di facile divulgazione e utilizzo.

 

Obiettivo principale individuare ed eliminare i 7 sprechi (MUDA)

1. ECCESSIVA PRODUZIONE

Produzione di informazioni non necessarie o con troppo anticipo rispetto alla fase successiva con la relativa creazione di colli di bottiglia che innescano ritardi o accumulo di pile di documenti; stampe superflue.

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2. TEMPO

Quanto tempo impiega un qualsiasi documento operativo, una richiesta d’ordine, un progetto, una distinta d’acquisto, un reclamo cliente, una comunicazione di servizio per andare a destinazione fra gli uffici della tua azienda?

3. SCORTE

Magazzini con materiali non utilizzati o prodotti troppo in anticipo.

Libri, riviste e documenti impilati perché “magari un giorno serviranno”; caselle di posta intasate e non analizzate; to-do-list non gestite; documenti cartacei che potrebbero essere gestiti informaticamente.

4. Movimenti

Presenza di inutili e/o inefficienti movimentazioni nei processi logistici.

Tutte le attività che non portano nessun valore aggiunto né al cliente né ai processi aziendali collegati come ad esempio e-mail in copia conoscenza a destinatari multipli non precisati per mancanza di definizione sufficientemente precisa in ruoli e responsabilità; procedure informatiche macchinose; procedure informatiche assenti e dunque produzione di documentazione ridondante.

5. DIFETTI

Presenza di claims, resi scarti, rilavorazioni ed eccessivi controlli dei materiali da/verso i fornitori.

Qualsiasi attività svolta non correttamente al primo tentativo a causa di mancanza di procedure chiare o competenze adeguate; perdita di documenti a causa di disordine o disorganizzazione e tempo necessario a recuperarli; avanti e indietro di documenti a causa di errori, rilavorazioni o mancanza di chiarezza sul percorso ottimale che dovrebbe svolgere la documentazione.

6. Trasporti

Presenza di inutili e/o inneficienti trasporti di materiali da/verso i fornitori.

Qualunque spostamento derivante da disorganizzazione, incluso spostarsi dall’ufficio per chiedere informazioni ai colleghi o recuperare documenti che non si trovano, raggiungere stampanti o altri dispositivi produttivi lontani dalla postazione.

7. PROCESSI

Presenza di attività inutile e non a valore aggiunto nei processi aziendali.

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